התחלת תפקיד חדש – מזל טוב! מישהו נותן בך אמון, אתה שמח ונלהב לקראתו ורוצה להצדיק את ההערכה והאמון שניתן בך.

מאמר זה מתייחס למה שנדרש כדי שהכניסה לתפקיד חדש תאפשר הצלחה בו.
כניסה חלקה ומוצלחת לתפקיד דורשת תכנון. האמרה "מי שנכשל בתכנון – שיתכונן להיכשל" נכונה במיוחד במקרה של התחלת תפקיד. הכנה ראויה, תכנון וחשיבה מוקדמת, מקלות על תהליך שמראש כרוך בהרבה שינויים, התרגשות, תקוות, הכרויות חדשות ושאיפות להגשמה.
אומרים כי לכל אחד שמתחיל תפקיד מגיעים "100 ימי חסד", אבל חיי העבודה לרב מתנהגים אחרת ובדרך כלל הציפיות מתחילות מוקדם יותר. לכן, ככל שהמנהל אוסף רקע ומכין את הקרקע לפני תחילת תפקידו החדש, כך תקופת עבודתו הראשונה תנוצל באופן הטוב ביותר ותקנה לה ערך והערכה.
יש להבדיל בין כניסה לתפקיד חדש בארגון שהוא חדש עבור המנהל לבין כניסה לתפקיד חדש בארגון בו הוא כבר נמצא. כשמדובר בתפקיד חדש בארגון שהוא כבר נמצא בו, יש משמעות מיוחדת לקבלת תפקיד בו המנהל מתחיל לנהל חברי צוות שקודם לכן הוא עבד בו.
מאמר זה מתייחס לכניסה לתפקיד ניהולי, בארגון שהוא חדש עבור המנהל.
המנהל מביא איתו לתפקיד החדש ניסיון מקצועי וניהולי, כמו גם גישות איך מנהלים ומנהיגים נכון. גישות אלה עוצבו וגובשו במשך השנים שלו בעולם העבודה. הוא אסף הצלחות, כמו גם כישלונות. ככל הנראה מאזן ההצלחות היה רב יותר, על כן בתפקיד ניהולי חדש, סומכים עליו, בונים עליו ומצפים ממנו.
טוב הוא לנצל את המטענים הניהוליים ואת הניסיון הקודם, על מנת לתכנן את הכניסה לתפקיד החדש בצורה פתוחה. כל חברה וארגון שונים במבנה שלהם, בשלב ההתפתחותי שלהם, בהרכב האנושי שלהם ועוד. לכן, לא בהכרח הכלים, הגישות והטכניקות ששרתו את המנהל היטב בעבר, יתאימו גם לארגון / לחברה אליו/ה הוא מצטרף. יש לעשות את ההתאמות הנדרשות.
המלצות לשלבים הראשוניים:

1. יש לעשות הכנה ולמידה על התרבות הארגונית של המקום החדש, מה הדברים החשובים בו: "על מה נותנים צל"ש ועל מה נותנים טר"ש". צריך להיות יצירתי בהכנה ולהשתמש בכל דרך לגיטימית: דרך גוגל, שיחות עם חברים, לקוחות, פורשים וכדומה.

2. קודם הכניסה לתפקיד, חשוב שיתבצע תאום צפיות ברור ככל האפשר עם הממונה החדש לגבי תחומי הסמכות והאחריות. ככל שיש פערים בין תחומי האחריות שהמנהל החדש מופקד עליהם לבין הסמכויות אותם יקבל, יש לדון בכך מראש ולהבין את המשמעויות;
לדוגמה: מצב בו התפקיד הניהולי החדש כולל אחריות לעלויות הייצור, אך אין למנהל סמכות להחליף עובדים לא יצרניים.
דוגמא נוספת: התפקיד החדש כולל אחריות ל I.T , אך יש "יועצים היסטוריים" שמחזיקים ידע וחבילות תוכנה שאין למנהל החדש גישה אליהם.

3. יהיה התפקיד החדש בכיר ככל שיהיה, תמיד ישנם עוד ממונה / ממונים /דירקטוריון. כל האלו הם למעשה "לקוחות" שלו ואולי אפילו הלקוחות המרכזיים שלו. תפקיד המנהל הוא לשרת את המטרות שהם שומרי הסף שלהן. בלי לבטל חידושים ורעיונות מרעננים שהמנהל יכול להביא איתו כתרומה לארגון בו הם כבר נמצאים, חשוב להביא ערך מוסף, אך גם להכיר ביכולת ההכלה של הארגון ונושאי התפקיד הרלוונטיים.

4. יש למפות את האנשים שאיתם אמורים להיות בקשרים – ממונים, קולגות, כפיפים, לקוחות וספקים. על המנהל החדש להחליט איך הוא רוצה להיתפש אצל כל אחד מהם, ומה עליו לעשות בכדי שהדבר יקרה.

5. המשפט "אין הזדמנות שניה לרושם ראשון" ככל שישמע אולי שחוק, הוא פשוט נכון. יש לתכנן את המפגשים הראשונים בקפידה: עם להיפגש, לפי איזה סדר, מה לשאול, מה להציע, מה לדרוש.

6. תהיה דעת המנהל החדש על התנהלותו של הארגון אשר הגיע אליו, אשר תהיה, מומלץ לכבד את העשייה, את העושים ולחכות עם מהפכות, שינויים ומתן עצות. גם אם העצות נהדרות, צריך לבסס את המקום בארגון, להבין יותר לעומק את המורכבויות, הרגישויות
והדברים הקטנים, ורק אח"כ המנהל החדש וכל המערכת יהיו "בשלים" לשינויים. יש להקדיש זמן להבין את המערכת, לרבות: איך
עובדים, איך זורמים או איפה נתקעים התהליכים, איך מתקבלות החלטות – הפורמליות והלא פורמליות וכדומה.

7. כשמתחילים לבצע שינויים, לא תמיד כדאי להתחיל ב"דבר הגדול ביותר". עדיף להתחיל לבצע שינויים בדברים קטנים שמהלך השינוי שלהם יהיה גם קצר, וגם שיש בטחון בהצלחתם. כך יזוהה המנהל החדש במהירות יחסית כביצועיסט שמצליח בעשייתו.
8. סביר להניח שאת התפקיד החדש מילא קודם מישהו אחר. ככל שהדבר אפשרי, כדאי לפגוש אותו וללמוד ממנו כל מה שאפשר, על הארגון, הנפשות הפועלות ועל הרקע לסיום תפקידו. הערה: אם האדם עזב את הארגון, ובמהלך המו"מ על הכניסה של המנהל החדש לתפקידים מכפישים אותו ושוללים את הרעיון לפגוש אותו, זאת לא סיבה להימנע מלפגוש אותו, נהפוך הוא!
9. מומלץ להקצות מראש זמן ביומן, שעה בכל סוף שבוע, למשך שלושת החודשים הראשונים. שעה זאת תוקדש למעבר על רשימת תיוג שיכין המנהל החדש אשר תעזור לו לבחון, לשנות ולשפר את התנהלותו בחודשים קריטיים אלו של הכניסה לתפקיד.

הרשימה תכלול נקודות לבחינה, כגון:

• מה עשיתי נכון השבוע?
• במה שגיתי, איך תיקנתי או אתקן זאת?
• האם פגשתי את מי שרציתי לפגוש?
• מה סדרי העדיפות שלי לשבוע הבא?
• איך אני מול התכנית שהתוויתי טרם כניסתי לתפקיד?
• האם יש גורם במערכת שאני מזניח?
• האם הפתעתי את הממונה שלי (ואם כן, מה ההשלכות)?
• האם במקביל אני לא שוכח גם לדאוג לעצמי?: אוכל נכון, ישן מספיק, זוכר להקדיש זמן למשפחתי / חברי וכדומה

10. יש לשאוף לחפש מנטור בארגון (ראה מאמר באתרנו על מנטורינג).

11. המנהל החדש יישפט הן על הביצוע, והן על הדרך. ארגונים שונים נותנים דגש שונה על כל אחד מהפרמטרים האלה. אם יפעל לפי הקו המנחה שה"איך" (כלומר התהליך) חשוב יותר מה"מה" (התוצאה) יגלה במהרה כי הוא משיג יותר תוצאות, בפחות
חיכוכים ומאמצים. בשלב הראשון בארגון, טעויות ה"איך" צפויות להיות מתומחרות ביוקר, ובכל מקרה, במחיר שהמנהל החדש אינו יכול להרשות לעצמו.

12. יש לשמור על איזון נכון בין בטחון עצמי לענווה, ולא לדרוש מעצמו להיות המנהל והמנהיג האולטימטיבי.

יש הרבה אנשים משמעותיים שרוצים שהמנהל החדש יצליח: מי שגייס אותו, הממונים שלו והעובדים אשר שמחים שיש להם מנהל מצליח. זו תקופה מרתקת בה על המנהל החדש לגייס את המיטב שבו. בהצלחה!

מה גורם לכך שמנהל אחד יהיה מאוד פרודוקטיבי, בעוד שהאחר אינו יודע למצות בצורה יעילה את כישוריו וזמנו? מה מניע עובד בארגון להצלחה בזמן שאחרים בוהים בשעון? עמדות חיים, דימוי עצמי, מודעות וכיוון בחיים, לכל אלה יש השפעה על אופן ניהולו של העובד בארגון ועל אופן התנהלותו של המנהל.

הדבר הקבוע היחידי בעולם העסקים בו אנחנו מתמודדים הוא השינוי. קצב השינויים מחייב להשתכלל ולהתייעל באופן שוטף ויותר מתמיד המנהל והעסק כולו נדרשים "להמציא את עצמם מחדש". איך שלא נבחן את המציאות העסקית, תמיד נדרש להיות פרודוקטיבי יותר.

13 הטיפים המסייעים להפוך למנהל פרודוקטיבי יותר:

1. שלב ראשון כדי שהמנהל יוכל להבין, להניע ולנהל אחרים בפרודוקטיביות, עליו להבין להניע ולנהל את עצמו בדומה.
2. יש צורך בקביעת מטרות, רשימתן ופיתוח תוכנית פעולה למימושן. כדאי לשתף אחרים בחזון ובמטרות.
3. תפקיד קריטי של המנהל (ולא של מנהל משאבי האנוש) הוא לדאוג "לתזרים חיובי" של כישרונות לארגון ותמיד לגייס אליו אנשים הטובים ממנו.
4. הזמן שלנו הוא החיים שלנו. אי אפשר לקנות זמן, ואפילו לא לעבוד קשה יותר על מנת להרוויח יותר זמן. לכן חשוב ללמוד לנצל את הזמן באופן מושכל.
5. יש לשמור על איזון ולחלק את הזמן בהתאם לסדרי העדיפויות שהמנהל עצמו קובע, תוך התייחסות לכל ה"כובעים" שהוא חובש: מנהל, בן זוג, הורה, חבר בקהילה וכו'.
6. על המנהל לזהות מהם התחומים בהם הוא טוב ואת תחומי העשייה האחרים להאציל לאחרים או במקרים אחרים לבטל.
7. אי אפשר להשביע את רצון כולם כל הזמן, לכן חשובה היכולת לומר "לא" במקרי הצורך.
8. יש ללמוד להאציל סמכויות, כך גם הן משחררות מפעילויות שאינן בתחומים בהם המנהל מצטיין, וגם מעצימות את יכולות העובדים, כמו גם את יכולתם למימוש עצמי ואת שביעות רצונם.
9. יש לבנות ולטפח מערכת יחסי אמון וכבוד הדדי עם העובדים, הלקוחות והספקים. הדבר יאיץ את הפרודוקטיביות באופן מופלא.
10. אי אפשר לנהל את מה שאי אפשר למדוד. יש לפתח מדדים לתשומות ולתפוקות ואח"כ לפעול לפי: Inspect what you expect
11. יש שמור על אווירת למידה וחדשנות ברמה האישית והארגונית.
12. יש לחתור לתוצאות ולא לשלמות.
13. על המנהל להאמין בעצמו (כי אם לא, איך יצפה שעובדיו יאמינו בו).

מאת: איתן מאירי, פסיכולוג תעסוקתי וארגוני.

המאמר עוסק בבחינת מערכות יחסים במקום העבודה דרך המחאה וההתנגדות לחידוש הטכנולוגי והוא שמלצרים יחבשו צמיד אלקטרוני דרכו יוכלו הסועדים להזמינם לשולחן.

ההתנגדות לשימוש בצמידי הרטט אשר נוסה לאחרונה בבתי קפה כדי לקרוא למלצר מעלה את נושא התקשורת בין בני אדם בכלל ואת חשיבות התקשורת במקומות העבודה בפרט.ההתנגדות אשר הגיעה הן מצד הלקוחות והן מצד המלצרים, מזכירה לנו את הצורך העז של אנשים לתקשורת מילולית אשר נתפסת כתקשורת ברמה גבוהה יותר מתקשורת שאינה מילולית.

הרי לכאורה, סימון ברטט אשר אינו מפריע לסביבה ונעשה בצנעה ובצורה עדינה ומרומזת, לא היה צריך להעלות התנגדות כה חזקה. הסיבה הראשונה להתנגדות היא שתקשורת שאינה מילולית, אלא בסימנים, נחשבת נחותה יותר בדומה לתקשורת של בני אדם עם בעלי חיים. במשך השנים החליפו סימנים מוסכמים בבתי קפה ומסעדות חלק מהתקשורת בין המלצר ללקוח. למשל, סימון עם היד באוויר לבקשת קבלת החשבון. אולם למרות שתקשורת זו גם היא נחותה יותר, עדיין פעולות אלו הצריכו יצירת קשר עין בין שני הצדדים, קשר שבד"כ גם מלווה עם הבעות פנים. כך נשארה בתקשורת הלא מילולית הזו עדיין רמה גבוהה יותר של תקשורת בין אישית ואילו התקשורת דרך הרטט בשעון האלקטרוני מבטל את קשר העין והן את תנועות הפנים דוגמת חיוך שיכול להתלוות אל התנועה.
בנוסף, תקשורת בשעון רטט, מבטלת עוד מימד ביחסים בין בני אדם – את ההדדיות – היותה חד-צדדית בכך שאינה נותנת למקבל אפשרות להגיב באותו אופן. היות ואין למקבל הרטט שקיבל איתות קצר, יכולת להגיב באותו אופן לשולח, מכאן ששליחת הבקשה ברטט נתפסת ע"י רבים כפקודה.

המימד האחרון בתקשורת הבינאישית בו נוגע החידוש האלקטרוני זה, הוא הנגיעה הפיזית בגוף, הפלישה אל המרחב האישי שלי ללא רצוני, ששוב נובע בגלל חוסר ההדדיות בפעולה. מגע פיזי של טפיחה על שכם או לחיצת יד, הן מחוות פיזיות אשר כן מקובלות ע"י רוב בני האדם ונחשבות כמקרבות בין אנשים. לא כך מגע שנוצר ממכשיר אלקטרוני, מה גם שכאמור, הנגיעה היא חד כוונית ואינה מאפשרת הדדיות.

לסיכום, המחאה שקמה כנגד חבישת הצמידים האלקטרוניים על ידי מלצרים, מאפשרת לנו להיזכר ולהכיר בחשיבות התקשורת המילולית והבלתי אמצעית במקומות העבודה שלנו. אין תחליף לשיחה בארבע עיניים, לישיבות צוות, לישיבות של היום הראשון לחודש, לביקור פיזי בעמדות העובדים, לטפיחה על השכם במסדרון. אימיילים, אס אם אסים ושיחות טלפון לא מהווים תחליף, אלא אמצעי עזר נוספים ומקלים בתקשורת בינך לבין הקולגות, העובדים, הספקים ומקבלי השרות שלך.

מאת: איתן מאירי, פסיכולוג תעסוקתי וארגוני.

האם אנו זקוקים לתחקיר?

כדי לבחון את השאלה, נסכים על חמשת העקרונות הבאים:

• כל ארגון נמדד בתוצאותיו.
• סביבתנו מתאפיינת כיום בקצב שינויים גובר והולך בכל המישורים. ארגון, כמו גם האנשים המרכיבים אותו, אשר לא ישפר את ביצועיו, תפוקותיו וחדשנותו כל העת, לא ידביק את קצב השינויים הגלובלי וימצא עצמו משתרך מאחור עד שיפסיק להיות רלוונטי בתחומו.
• בקצב השינויים המתחוללים היום בכפר הגלובלי, עמידה במקום משמעה לסגת אחורה.
• על מנת לשפר ביצועים יש לשאוף כל העת למצוינות. על כן, הנחות העבודה והתרבות הארגונית שכלל העובדים יזדהו עימם ויפעלו על פיהם, יהיו שאיפה מתמדת למצוינות אישית וארגונית.
• כדי להשיג שיפור מתמיד, יש לפתח מנגנונים ליצירת למידה רבה ועמוקה ככל האפשר.

התחקיר – הוא אחד הכלים המרכזיים המאפשרים שינוי דפוסי חשיבה, אימוץ תרבות ארגונית חדשה ומרעננת, וייצור תהליכי למידה בלתי פוסקים השואפים כל העת למצוינות אישית וארגונית.

שני כלים נוספים, בעלי עוצמה שראוי להזכירם (ויידונו בנפרד) בהקשר של הפיכת הארגון לארגון לומד ודינאמי:

• הראשון, בניית יכולת ארגונית אשר בתהליך מובנה וסדור תזהה פרדיגמות שאינן מתאימות יותר לארגון ולמטרותיו ותפעל לעיצוב ואימוץ פרדיגמות חדשות.
• השני, פיתוח מודלים ורכישת מיומנות לביצוע הערכות מצב, תוך שילובם באופן עמוק ומתמשך בתהליכי קבלת החלטות אישיות וארגוניות.

בבואנו לבחון את סוגיית הצורך בקיום תחקירים בחברות וארגונים, עולה מיד בתודעתנו ההקשר הצבאי של המושג. בהוויה הישראלית המושג תחקיר נקשר עם צ.ה.ל. וזרועות הביטחון. אלו גופים המבצעים תחקירים כתוצאה מכשלים מבצעיים ואחרים ומטרותיו, לכאורה, של התהליך – מציאת האשמים ומתן הדין על ידם.

שורש המילה תחקיר הוא ח.ק.ר. מכאן שמטרת התחקיר היא להגיע לחקר האמת, לצד תחומים נוספים שישיג התחקיר ויפורטו בהמשך. עצם המושג והקשריו, כמו ההנחה השגויה ביסודה כי מטרת התחקיר למצוא אשם ולהעמידו לדין, מייצרים התייחסות רגשית מוטה, ושלילית וכתוצאה מכך, חוסר הבנה בסיסי לגבי המושג והתהליכים אותם הוא אמור לעצב בארגון.

כדי להמחיש כיצד מילה יוצרת הקשרים אמוציונאליים הגורמים להטיות תפיסתיות, אציין כי המושג המקביל באנגלית לתחקיר הוא Debriefing שמשמעו, בחינת התוצאות בראי השתקפות התדריך (briefing). ניתן לחוש כי רק בשל הגדרה ומינוח שונים, ההתייחסות לנושא במימד הרגשי המיידי, גוזרת גזירה שונה של התייחסות לתחקיר.

נדמה כי אין מנוס לכל ארגון להסכים עם חמשת העקרונות שנפרשו בתחילת המאמר. בשל כך, ההכרה כי חמשת העקרונות בהתייחסות נכונה, יזניקו את הארגון ואנשיו קדימה, אמורה להביא כל ארגון, מנהליו ועובדיו לאמץ את כלי התחקיר.

השאלה המרכזית היא כיצד לאמץ את התחקיר ולהכילו בתוך דפוסי העבודה של הארגון מבלי לייצר אנטגוניזם כלפיו, ובעיקר כיצד להבטיח כי הכלי לא יהפוך לכלי ניגוח ועריפת ראשים אלא ככלי לשינוי ושיפור?

כדי למקם בארגון את התחקיר בהקשריו הנכונים, מבלי לחוש מאוימים מהשימוש בכלי, אני מציע את ההגדרה הבאה:

התחקיר הוא הליך של איסוף נתונים והצגתם, איתור שגיאות והצלחות, הסקת מסקנות והפקת לקחים, במטרה לשפר באופן מתמיד, את רמת הביצוע, האיכות והיכולות של הפרט, הצוות והארגון כולו.

בהקשר זה אצטט מתוך ספרו של אל"מ מיל' שמואל גורדון:
"חשיבות התחקיר היא בעיקר בנושא החינוך ועיצוב האופי. זהו בעצם, תחילת תהליך, שסופו בשאיפה לשלמות ולפרפקציוניזם במובן החיובי. אתה לומד לעמוד בפני כולם, להודות בטעויות ולקבל בפתיחות את הביקורת. לעשות הפרדה מלאה בין התחום האישי והמקצועי. להתנתק מהדרגות. זה מביא אנשים להיות פתוחים לקבלת הערות וביקורת, ובעיקר – להמשיך לשאוף למצוינות… התחקיר מעצב פן באישיות. התכונה הבסיסית של האנשים היא לא לקום ולומר טעיתי. בין העקרונות החשובים של ערך התחקיר תופס שוויון מקום נכבד… בפני התחקיר כולם שווים, "בלי הבדל דת, גזע, מין ודרגה". אין בזה שום בושה. אם אתה רוצה תחקיר אמת, אז כולם שווים בפני האמת".

(אל"מ ג', אל"מ ר'). מתוך "מנהיגות אווירית" – אל"מ מיל' ד"ר שמואל גורדון.

שימוש בתחקיר ע"י כל ארגון ככלי עבודה מחולל שינוי, מביא למעשה את הארגון לאמץ שתי החלטות אסטרטגיות הנגזרות מהשימוש בו, וישפיעו על הארגון ואנשיו בטווח הזמן המיידי אך ובעיקר לטווח הבינוני והארוך

• הארגון החליט להפוך לארגון לומד.
• הארגון שם לו ליעד, יצירת תהליך מתמיד של שיפור ומצוינות אישית וארגונית.

חשוב להבין כי מדובר בשינוי עמוק ומהותי בתרבות הארגונית ולהיערך בהתאם לכך. שימוש בשפה מסוג שונה וקודי התנהגות שהארגון אינו מורגל אליהם, מחייבים אימוץ דפוסי התנהגות חדשים המשפיעים ומושפעים ממגוון רחב של היבטים והנחות יסוד שאציין רק חלק מהם:

• *מותר לטעות.
• תמיכה הדדית.
• אחריות הדדית.
• כבוד הדדי.
• יושרה ואמינות.
• שאיפה מתמדת ללמידה אישית.
• שאיפה מתמדת למצוינות.

התחקיר הצוותי/ארגוני מתחלק לארבע שלבים:

איסוף עובדות – עובדה: נתון שיש לגביו הסכמה, פרט בתכנון.
הגדרת פערים – פער: מגדיר את ההבדל בין תכנון לבין ביצוע, תחומים שלא תוכננו.
הסקת מסקנות – מסקנה: מסבירה מדוע נוצר הפער (בראייה לאחור).
הפקת לקחים – לקח: מה יש לשנות על מנת שפער לא יחזור על עצמו (בראייה לעתיד).

חשוב להכיר כי לצד התחקיר הארגוני ובאופן המשלים אותו מזווית אחרת, מתקיים תחום עמוק ואיכותי המוגדר כתחקיר האישי. זהו תחום מורכב, רגיש, המחייב הדרכה צמודה, אימון רב, ומחייב ראשית לכל, אמון מלא ומוחלט בין כלל חברי הארגון המתחייבים לתהליך. הצלחה בהטמעת התחקיר האישי, בשילוב עם התחקיר הצוותי/ארגוני יזניקו את הארגון לשיאים חדשים והישגים יוצאי דופן.

לסיכום, שימוש בכלי התחקיר ע"י הארגון וחבריו עלול להיתפס כדבר מאיים וכניסה אל הבלתי נודע, במיוחד בהוויה הישראלית ובתרבות התחקירים, כפי שנתפסת על ידי הציבוריות הישראלית בארץ.

עם זאת, ההזדמנות ופריצת הדרך הארגונית והאישית על ידי אימוץ התחקיר, תאפשר להפוך את הארגון לגוף החותר כל העת למצוינות אישית וארגונית, תשמר את הארגון כגוף דינאמי ולומד, הנמצא כל העת בתהליכי שינוי והתאמה למציאות העסקית שסביבו ויקנה לארגון את היתרון היחסי, אשר ישמור אותו בחזית הטכנולוגית והעסקית תוך הבטחת המשך הצלחתו בעתיד.

מאת: אסף ספיר

תופעת ההתעמרות בעבודה חוצה מגזרים ונפוצה מכפי שחושבים. אנו קוראים לה "המגפה השקטה במקומות העבודה" כי היא פוגעת ב 1 מכל 4 עובדים ובנוסף לפגיעה בעובד עצמו, פוגעת במרקם החברתי ובפרודוקטיביות הארגונית.

בדרך כלל, התהליך של ההצקות וההתעמרות הוא הדרגתי ומאוד מניפולטיבי מצד המציק התופס את מושא הצקותיו כמו ברשת כורי עכביש. כתוצאה מכך, לוקח לאותו עובד זמן להבין שהוא משמש מושא להצקות שיטתיות.
מניסיוננו, ככל שהתופעה מזוהה מהר יותר, כך קל יותר לצאת מהמצב ולא לשלם את המחירים הכבדים שההתעמרות גובה.
בד"כ כאשר העובד מודע למצבו, הוא כבר נמצא בשלב בו הוא פגוע, שחוק ומרוקן מכוחות. לא פעם הוא מתחיל להאמין שהוא באמת גרוע, חסר יכולת ועלוב כמו שהאדם אשר פוגע בו טוען.
אם אתה רופא משפחה, בן/בת זוג או חבר קרוב ואתה מזהה אצל המטופל / הקרוב לך: דיכאון, חרדה, בעיות שינה, ירידה בתיאבון, הפרעות עיכול, תלונות על מחושים, עייפות ומותשות, נטייה להסתגרות, אובדן שמחת החיים, חוסר ריכוז, דובב את האדם ושאל אותו מה קורה בעבודה. התכונן לכך שלא פעם תתקל בסירוב לשוחח על העבודה.

אם האדם נתון להצקות או התעמרות בעבודה יתכן כי:

• הוא חש בודד ואינו מאמין שיש מי שיכול לחלץ אותו
• שלא יאמינו לו
• הוא מתבייש לספר עד כמה הוא מפוחד ופגוע
• הוא נמצא בהכחשה עצמית
• הוא מאמין שזהו מצב זמני ובר חלוף

קח בחשבון כי לקורבן ההצקות או ההתעמרות בעבודה נגרם נזק נפשי (ובהמשך גם גופני), בעיני הוא משול לאדם שנשרף וכל נגיעה בעור שלו מייסרת אותו, ומכאן נגזרת דרך העזרה שלך.

א. שאל, הקשב וגלה אמפטיה. אל תבקר אותו ואל תשלול את הרגשתו. תגובות כמו "זה בטח לא נורא כמו שאתה מספר…" "אתה מגזים", "אתה דפוק! מה פתאום אתה נותן לו.." וכדומה ממש לא יעזרו. את המשפטים האלה וקשים מהם, קרבן ההתעללות כבר אמר לעצמו.

ב. חזק את הקורבן, ציין בפניו את החוזקות, האיכויות והיכולות שאתה מכיר ומוקיר. הזכר לו איך הוא תפקד והרגיש לפני תחילת ההצקות.

ג. הבהר לו כי מה שקורה אינו באשמתו ושהוא נתון להצקות או התעמרות שיטתית. עצם מתן השם לתופעה גורם להקלה. הקורבן מרגיש שהוא לא פרנואיד, לא מטורף, לא אפס חסר תקנה. למה שהוא חווה יש שם, ולמרות שהתופעה כל כך מכוערת, היא מוכרת. הוא לא הזמין אותה ואין לו כל אשמה בה.

ד. שאל איך אתה יכול לעזור, אך אל תנסה "לתפוס פיקוד" ואל תתנדב להיכנס לעשייה, גם אם אתה משוכנע כי נגרם כאן עוול ואי צדק מקומם. למרות הרצון הטוב, אתה יכול להחריף את הבעיה.

ה. קרא חומרים, למד על התופעה, והפנה את העובד הנתון להצקות לקרוא גם כן. התייעץ איתנו.

ו. ראה בתאום עם העובד אם ניתן לייצר קבוצת תמיכה קרובה לעזור לו.

ז. בידקו יחד את האופציות: עזיבה? התמודדות?

ח. שיקלו פניה לליווי מקצועי.

"התעמרות והתעללות במשפחה היא דבר נורא, כך גם הצקות והתעמרות בגן הילדים, ובבית הספר. התעמרות במקום העבודה היא דבר נורא לא פחות".

תכנון
יש להקצות זמן שיהיה מוקדש רק לתכנון, בין אם 10 דקות בבוקר לתכנון יום העבודה, או שעה לתכנון שבועי או חודשי.

לא לנהל "מול הראי"
לא מעט מנהלים אומרים שבבוקר, מול המראה בזמן הגילוח, הם מקיימים את ישיבת ההנהלה האמיתית…יש לבנות צוות, להיעזר באנשי מקצוע חיצוניים, ובטובים ביותר ככל שניתן.

לקחת פסק זמן!
אי אפשר לקבל החלטות שקולות ונכונות ולראות דברים בפרספקטיבה נכונה כאשר עובדים ברציפות 6 ימים בשבוע, 10, 12, 13 שעות ביום. פסקי הזמן יתרמו לאפקטיביות של העבודה.

טיפול עצמי!
המנהל דואג לעסק, לעובדים, לספקים, למשפחה, לחברים, להורים שבגרו. האם הוא זוכר לטפל גם בעצמו? מנוחה, אכילה נכונה, ספורט, העשרה עצמית אינם בזבוז זמן! איזון החיים עבודה / משפחה /פנאי יתרום להיות המנהל אפקטיבי יותר.

לראות בצוות הניהולי שותפים עסקיים
הצלחת המנהלים, הצוותים והעובדים היא הצלחת המנהל. יש התייחס אליהם כשותפים לדרך. עבודת צוות זה "הקסם" המאפשר לאנשים רגילים להגיע לתוצאות בלתי רגילות.

קדשת יותר זמן למצליחים
יש להקדיש יותר זמן דווקא לעובדים היותר מצליחים. הזמן שמושקע במצטיינים, יביא לתוצאות האפקטיביות ביותר. הזמן מוגבל ואם משקיעים אותו בעובדים הבינוניים, קטנה היכולת להקדיש למצטיינים.

יושרה
שמירה על אתיקה, יושר ושקיפות יובילו באופן בלתי נמנע לאפקטיביות. וכמאמר הפתגם העממי "כשאתה הולך בדרך הישר, אינך יכול ללכת לאיבוד".

המשך התפתחות ולימוד תמידי
קריאת ספרות מקצועית, השתתפות בכנסים, המשך ללמוד. כאמרתו של הנרי פורד: "כשאתה מפסיק ללמוד, אתה זקן. וזה לא משנה אם אתה בן 20 או בן 80!".

לתת דוגמא אישית
הצוות, המנהלים והכפיפים, כמו כל הסובבים את המנהל, בוחנים את התנהגותו ומעשיו הרבה יותר מאשר את דבריו. יש לזכור כי הוא משמש מודל לחיקוי הן במודע והן בלא-מודע שלהם.

להתחיל עכשיו!
וכעת יש לבחור טיפ אחד, רק אחד אותו רוצים לאמץ ולבנות תוכנית יישומית – איך ליישם אותו בחיים ולהפיק ממנו תוצאות.

(מאמרנו זה פורסם בגיליון במגזין האלקטרוני "עצמאי בשטח" – המגזין של הרשות לעסקים בינוניים וקטנים).

תהייה אשר תהייה ההגדרה האישית למושג "הצלחה", הרי שעל מנת לממש אותה הלכה למעשה, יש לבצע תהליך הכולל מספר שלבים. מאמר קצר זה יסקור את אותם שלבים.

שלב ראשון הוא דע מה מטרותיך ובשפה פשוטה:
"מה אתה רוצה?" אתה חייב לדעת מה אתה רוצה לפני שתוכל להשיג זאת. מטרות ממוקדות וכתובות הן התשתית להשגה מובטחת של מה שאתה רוצה להשיג.

השלב הבא הינו:
ברגע שאתה יודע מה אתה רוצה להשיג, אתה צריך לקבוע כיצד תוכל להגיע לשם.
תוכנית כתובה היא מפת הדרכים להצלחה; התוכנית הכתובה תחדד את חשיבתך ותשמור עליך מלפול או לסטות מהדרך. תוכנית מסודרת אף תסייע לך לצפות ולהתגבר על מכשולים, העלולים למנוע ממך להשיג את המטרה.

דע מדוע אתה רוצה במטרה זו הוא הצעד החיוני השלישי.
ללא השאלה "מדוע", אין את המוטיבציה ולא את החשק להשיג את מה שהצבת לעצמך כמטרה. מוטיבציה מספקת את האנרגיה להמשיך לגבור על מכשולים ולא להיכנע להם (על: איך לפתח מוטיבציה עצמית – במאמר ניפרד).

הנרי פורד אמר:
"אם אתה מאמין שתצליח, ואם אתה מאמין שלא תצליח – אתה צודק בשני המקרים".
מכאן שהצעד הרביעי הוא: האמן בהצלחתך! האמונה יוצרת את הציפייה להצלחה. אנחנו עובדים עם מגוון עצום של אנשים. לכל אחד הייחודיות שלו ובכל אחד טמונות יכולות מגוונות. לעיתים נדרש לחזור לצעד ולבנות תוכנית לפיתוח האמונה העצמית. זוהי השקעה מעולה, עם "החזר השקעה" גבוה.

הצעד החמישי להצלחה הוא לעולם לא לוותר. מטרה, תוכנית וביטחון אינם מספיקים להשגת היעד.
מרבית הכישלונות נובעים מוויתור בשלב מוקדם מידי. אתגרים ומכשולים מסיטים אותם ממסלולם. חשוב לפתח את המסוגלות להמשיך למרות מהמורות קטנות בדרך ולראות בהן אבן מקפצה ואירוע לימודי להמשך מוצלח יותר.

מחויבות
רצון לא מספיק גדול הינו הסיבה השכיחה ביותר לכניעה לפני השגת המטרה. אם מטרתך אינה משהו שבוער עמוק בתוכך, אתה עשוי להישבר עם בוא המכשול הראשון. כלומר, הפוטנציאל להצלחה גדל ביחס ישר לכמות ההשתוקקות להשיג את הדבר.
אולם מלבד תשוקה, ישנו עוד מרכיב חיוני שהוא מחויבות. המחויבות מביאה להתמדה, יוצרת מיקוד ומעודדת את הרצון להשקיע את האנרגיות הנדרשות. מרבית המטרות המשמעותיות בחיינו דורשות זמן רב ומסירות והן לא מושגות כסיפוק מיידי. המחויבות תומכת בך כאשר אתה מרגיש כי ברצונך לפרוש, ומתגמלת אותך כשאתה מצליח. על מנת שתהיה לך מחויבות למטרותיך, אתה חייב לפתח התמדה ונחישות.

התמדה ונחישות
התמדה מורכבת ממכלול הדברים הבאים:

החלטיות:
החלטיות היא הסירוב לפרוש או להיכנע.
סבלנות: הצלחה היא תהליך ארוך. ללא הסבלנות לדחות את סיפוקיך עד להשגת היעד, אתה עשוי להיכנע הרבה לפני, ולהסתפק בתגמולים לסיפוקים מיידיים. מידת הבגרות של אדם נמדדת על פי היכולת שלו לדחיית סיפוקים. כשאני נישאל: "מהי הדרך המהירה להצלחה", אני חוזר ואומר: אין "מעלית מהירה להצלחה", יש רק מדרגות, הרבה מדרגות. ומומלץ לטפס אותן אחת אחת.

גאווה:
כשאתה מזהה שהינך אדם מיוחד במינו, עם איכויות ייחודיות וביטחון, סביר שתפתח גאווה מעצם הידיעה כי אתה יכול להצליח בלי קשר, ולעיתים למרות הנסיבות. גאווה צריכה להיות מבוססת על הגשמת הפוטנציאל
ועל התמודדות עם הגבולות שלך, ולא על השוואת עצמך לאחר.

נכונות לקחת סיכון:
חובה שיהיה לך האומץ לנקוט בפעולות לא שגרתיות, ולקחת סיכונים מחושבים, על מנת להשיג את מטרותיך. הצלחה לא מגיעה בקלות. היא דורשת חדשנות תמידית וסיכון עצמי על מנת להגיע לפסגה
שהצבת לעצמך.

מיצוב הרגלים:
התמדה היא הרגל. יום אחר יום, חודש אחר חודש, אם תתרגל התמדה – היא תהפוך להתנהגות אוטומטית. וויליאם ג'ימס, אבי הפסיכולוגיה המודרנית, דיבר על נוסחה רבת עוצמה לפיתוח הרגלים חדשים:

א.. מחויבות לשלם כל מחיר בכדי לפתח הרגלים חדשים.

ב.. התחל מייד. נצל כל הזדמנות להמיר הרגלים שאינך אוהב, בהרגלים חדשים, נכונים יותר עבורך.

ג.. אין יוצא מהכלל. פיתוח הרגל חדש הינו טכניקה שככל שתתרגל יותר, היא תהפוך לקלה יותר. בפחות מאמץ תוכל לשנות הרגלים, ולרכוש התנהגויות חדשות.

מאת: איתן מאירי

יותר מ-20% מציבור העובדים לא מרוצים במקום העבודה. אספנו 6 כלים יישומיים שיסייעו לאלו שמעוניינים לבחון מחדש את נתיב הקריירה – לקבל החלטה נכונה ומדוייקת: האם אתם זקוקים לעבודה חדשה?

בכל רגע נתון, יותר משליש מהעובדים מחפשים מקום עבודה חלופי או מקווים למצוא אחד כזה. המסקנה העצובה היא: אנשים רבים אינם שבעי רצון ממקום עבודתם, אינם קמים בבוקר בשמחה ואינם מסופקים מחלק חשוב זה שבחייהם.

בחירת מקום עבודה או שינוי מקום עבודה כרוכים לא פעם בקשיים. חלק מהעובדים מדחיקים את הנושא, מתכחשים לו, אינם מצליחים להצביע על הסיבה המדויקת שגורמת להם לא להיות מאושרים ולכן בוחרים להישאר.

בחינת הקריירה דורשת אומץ, והרבה יותר קל פשוט לתכנן את החופשה השנתית. אולם, דווקא היום, כשתוחלת החיים ואיתה חיי העבודה הפעילים, מתארכים מצד אחד, ומצד שני עולם העבודה מציע מגוון רחב יותר של אפשרויות – ניידות בין קריירות הפכה ללגיטימית והשאיפה למציאת מקום עבודה אופטימאלי היא כבר לא בגדר חלום.

לכל מי שמתלבט וחושש לעשות שינוי, הנה כמה כלים יישומיים אשר יאפשרו לכם לזהות באיזו נקודה אתם נמצאים ואם כדאי לכם להתכונן לקראת מציאת מקום עבודה חדש:

1. מי אני ומה חשוב לי? צרו רשימה:

מה חשוב לי בחיים

מה העדפות שלי

מה הכישרונות שלי

מה היכולות שלי

מהם הערכים שלי

מה אני רוצה להשיג ולממש בחיי

מה רמת השכר שאני חושב שמגיעה לי

מה שביעות הרצון שלי ממקום עבודתי

חשוב שרשימה זו תהיה כנה, בלי "לעגל פינות",  וכדאי להקדיש לה כשעה.  חזרו לרשימה זו במשך 7 ימים, אפילו לכמה דקות בכל יום, בפרטיות, במקום שקט וכשאתם נינוחים. עיינו ברשימה ושכללו אותה כך שהיא תשקף את המציאות כפי שאתם חווים אותה באופן הכי אותנטי.

2. קבלו הערכה נוספת לרשימה שהכנתם

שתפו את בן/ת הזוג, או חבר קרוב שאתם מעריכים ושאתם יודעים כי לא יעשה שימוש במידע זה נגדכם ונצלו את המשוב לבחינה מחודשת של הרשימה.

3. לאחר שבוע: בדקו עד כמה העבודה הנוכחית תורמת או בולמת את השגת היעדים

שבוע לאחר הכנת הרשימה, כשהרשימה מולכם, רשמו עד כמה העבודה הנוכחית שלכם תורמת או בולמת כל פריט או סעיף מהרשימה שהכנתם. רשמו בפירוט מהו הפער וממה הוא נובע לדעתכם.

4. רכזו את הפערים שהכי מציקים לכם

באיזה תחום הם נמצאים? האם ביכולת שלכם לממש את עצמכם? האם בפגיעה בבריאות הפיזית/הנפשית שלכם? האם בשכר או בתנאים הסביבתיים?

5. רשמו מה הן אופציות הפעולה שלכם:

האם יש לכם אפשרות להתקדם או לשנות תפקיד במקום העבודה הנוכחי?

האם כדאי לכם לחפש מקום אחר?

האם כדאי לכם לחפש עבודה בתחום דומה או שונה מזה שאתם עוסקים בו כרגע?

האם אתם רוצים לשנות קריירה?

האם אתם רוצים להיות עצמאיים או יזמים?

האם אתם צריכים לשנות התנהגויות?

האם עליכם לרכוש מיומנויות נוספות?

האם אתם זקוקים לייעוץ מקצועי?

6. נזק מול תועלת:

שקללו את הסיכויים והסיכונים ובדקו כיצד הם עלולים להשפיע על הדברים שרשמתם בשלב הראשון. בחינת הקריירה שלכם ובדיקת חלופות ישרתו אתכם טוב יותר וזה יכול להיות תחילתו של תהליך שישנה את חייכם.

ומה בינתיים?

בתהליך הבדיקה העצמית חשוב כי תמשיכו לתת את המיטב שבכם במקום העבודה הנוכחי, בלי קשר למידת אהבתכם אליו, או למידת ההערכה לה אתם זוכים. בין אם תחליטו לשנות כיוון ובין אם לא, אתם תהיו במקום טוב וחזק יותר, רגשית ומקצועית, כאשר אתם מאתגרים את עצמכם להיות במיטבכם.

הרשימה התפרסמה במגזין Onlife 8.2.12

האם על המועמד לעבודה לשאול שאלות בראיון עבודה?
כשאדם מועמד למקום עבודה, טבעי שראיון העבודה הוא אכן כזה בו הוא נשאל שאלות רבות כדי לוודא התאמתו לצרכים של המקום. יחד עם זאת, צריך לזכור כי גם המועמד בוחן את מקום העבודה הפוטנציאלי, גם לו יש צרכים, רצונות והעדפות. טבעי לכן שגם הוא ירצה "לראיין" את זה שמייצג בשבילו את מקום העבודה הפוטנציאלי.

מתי לשאול?

במהלך ראיון עבודה מקצועי, לקראת סוף הריאיון המראיין ישאל את המרואיין אם יש לו שאלות. זה המקום הנכון בו המרואיין, ישאל את שאלותיו. במידה והמראיין לא עושה זאת, המרואיין יכול עתה, ורק בשלב זה אחרי שענה על כל השאלות, לבקש לשאול את שאלותיו.

איך לשאול?

בנימוס, ברוגע, מתוך כבוד לארגון ולמראיין. שאלה טובה היא שאלה קצרה – משפט שניים, שבסופם סימן שאלה. חשוב לאחר שנשאלת השאלה להקשיב בריכוז לתשובה עד תומה, ללא קטיעת דבריו של המשיב.

מה לשאול:

• מה לדעתך הדבר הכי מאתגר בתפקיד המוצע?
• האם יש תיאור תפקיד כתוב?
• מהם תחומי האחריות?
• אילו ממשקים יש לממלא התפקיד בארגון?
• עם אילו גורמים מחוץ לארגון יש קשר?
• במידה ואתקבל, מה יחשב כהצלחה?
• האם נדרשת עבודה בשעות חריגות?
• אם אתקבל, מתי אתה מעוניין שאתחיל?
• האם יש עוד מידע שאתה צריך ממני?
• תוך כמה זמן אני צפוי לשמוע מכם? מהו המשך התהליך?

שאלות שאסור לשאול:

1. "מה החברה עושה?" – כי מצופה מהמועמד שיגיע לראיון עם הכנה מוקדמת, לאחר גלישה באתר החברה, לאחר שעשה עליה גוגל ואסף מידע מקדים.
2. "אם אתקבל לחברה, מתי אוכל לצאת לחופשה?" – שאלה כזאת מצביעה על סדר עדיפויות הפוך משל המעסיק הסביר. גם שאלה  לגבי צופ'רים והטבות – דינה דומה.
3. "התקבלתי?" – לראיון יש דינמיקה משלו והוא דורש זמן חשיבה, בדיקת ממליצים, התייעצות פנימית, ראיון מועמדים נוספים. שאלה זו מקדימה את זמנה ומראה חוסר רגישות.
4. "מה המשכורת?" – שאלה זו לגיטימית אבל בשלב הנכון בתהליך. בראיון נבנה הקשר, האמון, הבנת מהות ותכולת התפקיד.
   ככל שהמראיין משקיע יותר זמן בתהליך מולך, כך נבנה הקשר הטוב ואז טבעי שבהמשכו יבוא המקום לשאלת השכר.
5. "אם אתקבל לחברה, מתי אוכל לצאת לחופשה?" – שאלה כזאת מצביעה על סדר עדיפויות השונה משל המעסיק הסביר… גם שאלה לגבי צופ'רים והטבות – דינה דומה.
6. "התקבלתי?" – לראיון יש דינמיקה והוא דורש זמן חשיבה, בדיקת ממליצים, התייעצות פנימית, ראיון מועמדים נוספים. שאלה זו מקדימה את זמנה.
7. "מה המשכורת?" – שאלה זו לגיטימית אבל בשלב הנכון בתהליך. בראיון נבנה הקשר, האמון, הבנת מהות ותכולת העבודה. ככל שהמראיין משקיע יותר זמן בתהליך מולך, כך נבנה הקשר טוב ואז טבעי שבהמשכו יבוא המקום לשאלת השכר.

מה עוד?

• כדאי להצטייד מראש בעט ובנייר כדי לרשום נקודות וכמובן לבקש את אישורו ("זה או. קי. שארשום לי נקודות?").

גם אם המועמד עדיין אינו משוכנע שזה מקום העבודה שהוא רוצה בו, מומלץ במשך כל הריאיון להפגין התעניינות ורצון להתקבל לעבודה. כאשר יש שני מועמדים עם נתונים דומים, המועמד שהפגין גישה חיובית וקואופרטיבית יועדף על פני מועמד ספקן וביקורתי. המועמד צריך לזכור כי הזכות לתת תשובה שלילית, שמורה גם לו.

מאת: איתן מאירי, פסיכולוג תעסוקתי וארגוני.

ראיון עבודה בו אתה אמור "לשווק" את עצמך, לרב אינה סיטואציה נעימה או כזו שאתה מורגל בה.

הסיטואציה הופכת לטעונה ריגשית ומורכבת עוד יותר, כאשר מדובר במנהל שבדרך כלל רגיל לראיין ולא להתראיין ויתכן אף שהמראיין צעיר וזוטר ממנו.
מעבר לשונות העצומה בין התפקידים והמועמדים, לראיון עבודה ישנם מעין "חוקים", או יותר נכון כללי "עשה" ו"אל תעשה". הכללים נכונים הן לשלבי ההכנה לראיון, לראיון עצמו וכן ליום שאחרי.

ראיון עבודה משול לסוג של מו"מ מיוחד בו "אין הזדמנות שניה לרושם ראשון", לכן המרואיין צריך להגיע מוכן מנטאלית ופיזית.

ההכנה הפיזית:

• איסוף מידע מרבי על התפקיד המוצע
• איסוף מידע על מקום העבודה (אינטרנט, חברים…)
• איסוף מידע מקדים על המראיין / הממונה העתידי
• איסוף מידע מקדים איך מתקבלות החלטות הגיוס
• איך מגיעים למקום / היכן חונים?
• מהו קוד הלבוש הנכון?
• תנאי עבודה ושכר

ההכנה המנטאלית:

• "להתנקות" מראיונות לא מוצלחים בעבר
• להגיע עם בטחון עצמי ראוי
• להכיר את החוזקות והחולשות שלך
• לשדר את העניין שלך במשרה
• לחיות את הדינאמיקה של הראיון
• לבצע את תפקיד המרואיין באופן המיטבי

זכור כי מי שנכשל בתכנון – שיתכונן להיכשל. הכנה טובה, תפורה לאישיותך, ניסיונך והמצב המיוחד שלך, תגביר את הסיכוי שראיון העבודה הבא שלך יהיה הראיון האחרון לכמה שנים טובות.

כבר לפני שנים הוטבע הביטוי האמריקאי "מכונית של יום ב'" (יום א' שלנו), המתאר בכמה מילים את הבעייתיות של חזרה לעבודה אחרי סופ"ש ארוך של מנוחה, בילוי ופריקת מתח, לעיתים מלווה בחוסר שינה ובשתייה יתר על המידה. 'מכונית של יום ב' הוא שם קוד למוצר שיוצר ע"י עובדים לא תמיד ערניים, אנרגטיים או פיכחים מספיק.

מעבר לקושי הפיזי של חוסר שינה מספיק, או חוסר פיכחות מלא לאחר בילוי אינטנסיבי במקרים קיצוניים יותר, ישנו הקושי המשמעותי יותר בחזרה לעבודה אחרי סופ"ש שהוא הקושי הנפשי והרגשי. הקושי לאסוף את עצמך, לעזוב באחת יום וחצי או יומיים של פורקן מעול, אחריות וטרדות ולשוב למעגל העבודה עם כל האחריות והלחצים הטבועים בו. את המעבר החד אפשר לדמות לשתיית תה חם ומיד לאחריו לנגוס באבטיח קר ואת הכאב החד שמרגישים מיד בשיניים. שינוי הלחץ הפתאומי ממנוחה לעבודה, מופיע אצל אנשים רבים בצורת תסמינים פיסיים כמו כאבי ראש, חוסר יכולת להתרכז, כאבי בטן ועוד.
זהו קושי חוצה גבולות, תרבויות או מגדר. מבחינת הארגונים והעסקים, לתסמונת יום א' (או ב') יש מחיר /מבחינת תפוקות ואיכויות ובתי עסק רבים מנסים להתגבר עליה.
יש להסתייג ולומר שזו תופעה מוכרת ובעייתית, אך אינה כוללת את כל העובדים כמובן. יש המגיעים בשמחה ובאנרגיות חיוביות לקראת שבוע העבודה החדש, אולם במאמר אתרכז ברבבות שכן חווים אותה.
לארגון יש הרבה יכולת להשפיע על הדברים, כמו גם שלעובד יש לתת את חלקו.
ככלל, ככל שהניהול בארגון הוא ניהול מתקדם יותר, כך הוא יסבול פחות מהתסמונת הזו.
הקושי לחזור לעבודה בימי א', הוא בד"כ גם הקושי לחזור למקום עבודה שבו לא כ"כ טוב לי / לא מעריכים אותי מספיק / האווירה בו לא נעימה / לא מתייחסים אלי מספיק בכבוד / לא מעריכים אותי / מעמיסים עלי יתר על המידה וכדומה. באותו אופן הם גם המקרים ההפוכים של חזרה שמחה ואנרגטית לשבוע העבודה, קשורה לאווירה הטובה של מקום העבודה ולאופן החיובי בו מתייחסים אל העובד. ככל שהעובד מרגיש משמעותי, תורם ומוערך כך הוא ישמח לחזור למקום שמרעיף עליו את כל התחושות הטובות האלו ותורם חלק עצום במשמעות קיומו של אותו עובד.
כשאני מדבר על עבודה עם משמעות, הכוונה אינה רק לעובדים במקצועות הנחשבים למקצועות חיוניים או "גבוהים". כל עובד, בכל עמדה ונקודה בארגון שמרגיש שעבודתו מוערכת, מקבל בכך את ה"דלק" שמזין את מיכלי העוצמה, הגאווה והערך האישי שלו שבתורם חוזרים וממלאים את מיכלי התקבולים והתפוקות של הארגון.
כאשר עובד "מוקטן" בעבודה, מקום העבודה הופך עבורו ל 'מושבת עונשין' לצורכי פרנסה בלבד, וכמובן שאת כל סיפוקיו הוא ימצא מחוץ לשבוע העבודה במפלט של סוף השבוע.
ככל שיש לו יותר הערכה, סמכות, אחריות, עצמאות ודרגות חופש של קבלת החלטות, כך מקום העבודה שלו הוא גם מקור החיזוק והסיפוק שלו.
העובד הלא מרוצה שחוזר ביום א' לעבודה, תורם גם הוא למעגלים המתפשטים של חוסר שביעות הרצון. הוא מקרין סביבו את הרגשתו ומעגל הקסמים השלילי מנציח ומעצים את עצמו. אווירה שלילית מדבקת בדיוק באותה מהירות ועוצמה בה אווירה חיובית מדבקת.

טיפים איך לרכך את החזרה לשבוע העבודה:

1. לבדוק את סביבת העבודה – האם היא נעימה לי / רועשת / מכוערת? סביבה אסטטית חשובה לרצון שלנו להיות במקום מסוים, לעיתים אף בצורה בלתי מודעת. מקום בו יש ריח לא נעים, חפצים קשים וכדומה, יכולים להיות סיבה שהעובד אינה מודע לה ומשפיעה על מצב רוחו ונינוחיותו.
2. לסגור את שבוע העבודה ללא זנבות אשר יחכו ליום א'. 'זנבות' מעיבים על מנוחת סופ"ש וכן את החזרה עצמה לעבודה. השלמת עבודה תורמת לשקט נפשי.
3. להתנתק בסופ"ש לגמרי, לבד ממקרי חרום, מכל מה שקשור לעולם העבודה. המשך פעילות, גם אם חלקית, אינה מאפשרת את המנוחה והניתוק המנטלי שמביא ל'התאוששות וחידוש המצברים".
4. תכנון מראש של יום א' בבוקר. חשוב להגיע ליום עבודה שבו מוגדרות המשימות ולוחות הזמנים. תכנון וארגון מראש, מונע את הבלבול והקושי להתארגן ולהתחיל.
5. בוקר יום א' בישראל מאופיין בלחצי תנועה כבדים. הגעה מוקדם מונעת את הלחץ, המתחים אם נגיע בזמן או לא ומאפשרת הגעה נינוחה יותר. לעיתים יציאה מהבית חצי שעה קודם, חוסכת זמן מבוזבז בכביש ומאפשרת התחלה רגועה יותר של השבוע.
6. מצד הארגון: התחלת שבוע העבודה בישיבה קצרה וממוקדת, עם מסרים נכונים ומעצימים. הישיבה הראשונה בשבוע יכולה להשרות את האווירה הטובה על כל השבוע.
7. בדיקה רחבה יותר של העובד עם עצמו; האם זו רק תסמונת יום א' או שהיא מראה ליחסי בכלל עם מקום העבודה? האם זהו מקום העבודה המתאים לי? האם אני ממצה עצמי בו? האם מעריכים אותי, האם אני מגשים עצמי בו?
8. בדיקה רחבה יותר של הארגון עם עצמו למה מתקיימת בו תסמונת יום א'; האם אנחנו קשובים לעובדים? מעצימים אותם? מעריכים אותם? נותנים להם עצמאות? משתפים אותם וכדומה.

מאת: איתן מאירי, פסיכולוג תעסוקתי וארגוני.

הרבה מנהלים מוכשרים ובעלי ידע רב בתחום המקצועי, נכשלים פעמים רבות דווקא בתחום הרגשי אותו לא דאגו לאמן ולפתח. התסכול גבוה מאוד למשל כאשר מנהל לא מצליח לקדם פרויקט מזהיר שפיתח, בגלל חוסרים שלו בתחום הרגשי.

הבשורה הטובה, הידועה מזה שני עשורים בלבד, היא שבשונה ממנת המשכל (IQ) שברובה מולדת, את הכושר הרגשי (EQ) ניתן לשפר, לטפח ולהעצים. אימון הכושר הרגשי, משפר את היכולת לתקשר עם עובדים אחרים, לזהות תחושות ורגשות של השני במצבים ניהוליים, להתמודד עם מצבי קונפליקט ומצבי לחץ בצורה מושכלת, לזהות מצבים רגישים ולהימנע מהם ועוד.
מעבר לכך, סגנון הניהול ויכולת הניהול הרגשי של המנהל, משפיעה על האינטליגנציה הרגשית וההתנהלות הרגשית של עובדיו וכפיפיו.

במחקר שנערך לאחרונה באוניברסיטת חיפה בו השתתפו 800 עובדים ומנהלים, נמצא כי הארגון כולו מרוויח כאשר האינטליגנציה הרגשית של עובדיו גבוהה: שביעות הרצון בעבודה עולה, רמת המחויבות של העובד כלפי הארגון עולה, רמת העזיבה יורדת והשחיקה בעבודה יורדת.

כלומר, ברמה האישית, המנהל או העובד שמפתח את היכולות הרגשיות שלו, מרוויח סיפוק גדול יותר, משום שהוא יכול להתנהל בצורה טובה יותר ונינוחה ללא דרמות ומתחים והאינטראקציות שלו עם עובדים אחרים בארגון טובות. ברמה הארגונית, ארגון שבו עובדים אנשים בעלי EQ גבוה, מרוויח יציבות אנושית, מחוייבות גבוהה ובכלל – התנהלות ארגונית נינוחה.

הייעוץ האסטרטגי אותו אנחנו מציעים מאפשר למנהל / בעל העסק הנועץ למקסם את התוצאות, את התפוקות ואת הרווחים. ליווי, ייעוץ ותמיכה מגורם חיצוני עתיר ניסיון שאינו חלק מהארגון ואינו בעל אינטרסים, נותן רבדים אחרים ונקיים של התבוננות ותובנות לצורך תכנון ויישום השינויים הנדרשים.

ככלל, הייעוץ האסטרטגי הינו ייעוץ אינטגרטיבי המתייחס למכלול העשייה העסקית ומתייחס לצדדים הכלכליים (מקרו ומיקרו), המסחריים, המשפטיים, תהליכי הייצור ומתן השרות, המכירות וכמובן התייחסות מיוחדת לכל הצד האנושי.

התהליך

התהליך יתחיל בפגישת הכרות ותאום ציפיות. לאחר מכן יקבל הלקוח הצעה לתכנית פעולה מסודרת ומתוחמת בזמנים, יעדים ומדדים להצלחה.

איך ומתי?

הליווי נעשה בפגישות אישיות ובשעות גמישות לנוחות הנועץ.

מה לגבי עסקים משפחתיים ושותפויות?

לכל עסק ישנם האתגרים והרגישויות הייחודיים לו. כאשר מדובר בעסק משפחתי או בשותפות, המורכבות לרוב רבה יותר. לאורך שנות פעילותנו צברנו ניסיון רב במגוון חברות מכל המגזרים לרבות עסקים משפחתיים ושותפויות וייצרנו מודלים שעובדים היטב לאורך שנים.

שודר בערוץ 2

הצורך במנהיגות נמצא בכל מקום ומציאת מנהלים ומנהיגים שיעמדו באתגרי המחר הנם בראש דאגתם של בעלי מרבית החברות ובצדק. אנו עוסקים בנושא זה באינטנסיביות לאורך כל סדנאות המנהלים.

בבסיס עבודתנו אנו גורסים כי מנהיגות וניהול שזורים זה בזה. בכל מנהיגות יהיו אפיינים מעולם הניהול וכל מנהל יפעיל אפיינים של מנהיגות.

המצבים השונים ושלבי התפתחות הארגון יקבעו את המינון הנכון שבין מנהיגות לניהול. כתוצאה מכך היום מדובר רבות על "מנהיגות מצבית". גישת "המנהיגות המצבית" גורסת כי אין סגנון ניהול אחד ויחיד אשר טוב תמיד וכי מנהיגות אפקטיבית חייבת להיות מותאמת למצבים ולהקשרים בהם היא מופעלת. מאחר ובמאה ה-21 מרבית העובדים הם "עובדי ידע", הם גם נדרשים וגם מצפים לקבל על עצמם פחות ניהול ויותר מנהיגות.

מנהיגות כדרך חיים

מנהיגות היא דרך חיים, תפיסת עולם, ערכים מגובשים ויושרה. מעבר לכך, מנהיגות היא חזון ברור ויכולת להעביר אותו לאנשים בחברה או בארגון. ניהול, במידה רבה, הוא הפעולות הנדרשות למימוש חזונו של המנהיג. בעסקים שאינם גדולים מאוד, המנהל הוא גם המנהיג, אך יהיה גודלו של העסק אשר יהיה, המנכ"ל מצופה להפגנת מנהיגות ולהובלת הדרך, אך הוא אינו רשאי בכלכלה הקופצנית והעצבנית של היום להתנתק מהניהול. מנהיגות איכותית היא מנהיגות המעצבת את עקרונות הליבה, הערכים ומטרות העל. מנהיגות נבחנת בפיתוח מנהיגים-מנהלים בכל שדרות הארגון.

ניהול עיקרו בביצוע ומנהיגות עיקרה בתכנון העתיד, אולם תוך עיון בטבלה, סביר להניח שתמצא הן אצלך והן אצל דמויות מפתח שאתה מכיר, אפיינים הן של ניהול והן של מנהיגות.

הטבלה להלן נותנת הבחנה חלקית בין מנהיגות לניהול אשר כולם הנם כישורים ויכולות שניתן ללמוד:

מנהיגות

• מנהיגות זה לעשות את הדברים הנכונים
• מנהיגות זה לשאול למה? מדוע?
• מנהיגות מייצרת השראה אמון ובקרה
• מנהיגות עוסקת בעתיד ובחזון
• מנהיגות מחוללת שינוי וקוראת תגר על המצב הקיים
• מנהיגות מתמקדת באנשים ובהנעתם

ניהול

• ניהול זה לעשות את הדברים נכון
• ניהול זה לשאול איך? מתי? כמה?
• ניהול מתבסס על פיקוח, שליטה ובקרה
• ניהול עוסק בטווח הקצר והבינוני
• ניהול משמר את המצב הקיים
• ניהול מתמקד במערכות ותהליכים

כדי לגרום לדברים לקרות, אנחנו זקוקים למוטיבציה. לא מספיק שיהיה לנו רעיון או מוצר טוב. 

כדי להוציא דברים אל האור, כדי להפיץ את המוצר, השרות או הרעיון שאנחנו כל כך מאמינים בו, אנו צריכים להתניע את עצמנו, לגייס את מיטב היכולות והאנרגיה שלנו ולהוציא את הדברים אל הפועל. לכן מוטיבציה היא החוליה החשובה ביותר שמבדילה בין אנשים מצליחים, אשר מגשימים את החלומות והיעדים שלהם, לבין אלו שנשארים עם חלום.

לעתים קורה גם שאנחנו מתחילים עם מוטיבציה גדולה, אנחנו מאוד נלהבים ומאותגרים, אבל אז אנחנו נתקלים באיזה קושי שגורם למוטיבציה שלנו לצנוח וקשה לנו לגייס את עצמנו חזרה ולאסוף את הכוחות ולבנות את המוטיבציה מחדש.
הבשורה הטובה שלנו היא: מוטיבציה היא מיומנות שאפשר לפתח, הן אצלנו עצמנו, והן אצל הכפיפים לנו בארגון. ישנן טכניקות ועקרונות שיישומן נדרש הן כדי להתניע מוטיבציה והן כדי לשמר מוטיבציה.

יצירת מוטיבציה

כמו שחשוב ליצור מוטיבציה, חשוב גם ללמוד להימנע מפעילויות או מעשים אשר גורמים לחוסר מוטיבציה או להורדתה, גם כאן הדברים נכונים הן ביחס אל עצמנו והן ביחס אל האחרים הכפיפים לנו והסובבים אותנו. אנחנו מלמדים איך לזהות את "שודדי המוטיבציה" ואיך להכחידם.
לכן, בכל הפעילויות שלנו בין ליווי אישי או בסדנאות שלנו, אנחנו משלבים נושא חשוב זה של יצירת ושימור מוטיבציה (מוטיבציה אישית כמו גם מוטיבציה ניהולית).
כמה דוגמאות: האחד הוא לימוד שיטות להגדרת יעדים בצורה ברורה ויישום טכניקות ל"פרוק" הדרך להגיע ליעדים תוך נקיטת צעדים ראליים, כשכל אחד מצעדים אלה עומד בקריטריונים שמאפשרים הצלחה. אין כמו חוויית הצלחה כדי להתניע הצלחה נוספת ולשימור להבת המוטיבציה.
דוגמא שנייה לעבודתנו בנושא המוטיבציה הוא בשינוי גישת העבודה כאשר המוטיבציה לא מתרוממת או דועכת. תפיסתנו היא שכאשר יוצרים או משנים אווירה בה לאנשים יש אפשרות לחשוב אחרת או להתבטא אחרת, נוצרת סביבה אופטימית וחיובית שמאתגרת את המשתתפים לשחרור אנרגיות. כך עולה המוטיבציה בין חברי הצוות ומובילה ליצירת ויישום רעיונות נהדרים. מתן אמון ויצירת אוירה תומכת, כמובן מחזקים אצל העובדים את הביטחון, ההתרגשות, הסיפוק אשר מעלים את המוטיבציה ומאפשרים פריחה ויצירתיות.

בנוסף אנחנו מבנים מתן משובים (פידבקים) כחלק מתהליך העבודה בצורה שוטפת. דבר זה מאפשר התמקדות במטרות ומראה על שיתוף ואכפתיות מצד הממונים ומעלה את המוטיבציה של כל המעורבים. בוודאי שפידבק חיובי מעלה מוטיבציה, אבל אפילו משוב שלילי, הניתן באופן אפקטיבי, מייצר מוטיבציה. מכוון שכך אנו נותנים דגש לנושא עבודה בצוות.
עבודת צוות תוך סינרגיה, שיתוף, האצלת סמכויות ועוד, כאשר כל אחד יודע את תפקידו, יש לו את המרחב לתמרן וליצור מתוך האמונה של המערכת בו, אבל גם תוך ידיעה שכל המערכת / צוות תתמוך ותעמוד לצדו בכל מה שדרוש. ללא ספק אווירה זו יוצרת מוטיבציה מאוד גבוהה שבהכרח מביאה לתוצאות.

הכנה מוקדמת לראיון עבודה תגדיל בצורה משמעותית את הסיכויים להצליח בו ולקבל את התפקיד הנחשק.
מכוון שהמרואיין מגיע לראיון עבודה מלא ציפיות ורצון להצליח, טבעי שגם שיחוש מתח והתרגשות. הכנה מקצועית לראיון העבודה מסייעת למרואיין להציג את עצמו במיטבו, להבליט את היתרונות והחוזקות שלו ולנטרל את התרגשות היתר וחוסר המיקוד שבדרך כלל נלווית לראיון.
ראיון עבודה משול לראיון מכירה – האדם נדרש ל"מכור" את כישוריו ולשכנע את המרואיין ביכולותיו. "מכירה" עצמית קשה לרב האנשים ולפעמים קשה אף יותר למנהלים ולאנשים הרגילים להיות מצדו השני של המתרס – הצד המראיין.

מה כוללת ההכנה?

ההכנה לראיון העבודה כוללת פגישות אישיות עם פסיכולוג תעסוקתי שהוא גם מאמן מוסמך אשר ילווה, ינחה וידריך בכל השלבים.
מספר הפגישות משתנה בהתאם לצרכים הספציפיים של המועמד, אך בדרך כלל זהו תהליך קצר וממוקד.
הפגישות נערכות במשרדנו.

מה בפגישות:

• הכרות + חידוד הדרישות ממקום העבודה הבא.
• כתיבת קורות החיים – ניסוח מקצועי, תמציתי וענייני, הבלטת הכישורים והתכונות הרלוונטיים לתפקיד.
• הכנה לראיון העבודה: איך לענות על שאלות פחות נוחות, הצגת הדברים בצורה מכובדת ומכבדת, כמה להרחיב, איך להישאר עם ביטחון עצמי ואף לחזק אותו בסיטואציות מסוימות בראיון, איך להיות בשליטה בזמן הראיון, איך להציג גם את הנקודות החלשות יותר כך שלא יכשילו, איך לשאול את השאלות שחשובות לך.
• איסוף רקע – האינפורמציה שעליך לדעת על מקום העבודה, המראיין והתפקיד שאתה מועמד אליו.
• סימולציות לראיון העבודה.
• שפת גוף בראיון: מה לעשות ומה לא לעשות.
• הופעה חיצונית לראיון: מה ללבוש / מה לא ללבוש בהתאם לאופי התפקיד ומקום העבודה.
• פגישת משוב: ניתוח הראיון שעברת.

הכנה טובה לראיון עבודה נותנת יתרון על פני מועמדים אחרים ומגדילה מאוד את סיכויי קבלת התפקיד שהמועמד חושק בו .

המאמר נכתב בעקבות הסכסוך בין רופאי בי"ח שיבא לבין הנהלתה אשר נגרם בגלל מעקב של בי"ח לאימות החתמתם של הרופאים את שעון הנוכחות כשורה. הדבר קומם את הרופאים.

הפרטים על הסכסוך ידועים לי מתוך הכתוב בעיתונות בלבד ולכן איני מביע דעתי על מקרה ספציפי זה ואיני נוקט עמדה לגבי הצד הצודק, אלא מנצל אירוע זה כדי לשים אצבע על דינמיקה בתוך ארגונים, טעויות נפוצות בהתנהלות הגורמים האחד מול השני והתפתחות/ הפרת יחסי אמון.

התשתית עליה נשען כל ארגון היא האמון ההדדי. כאשר מופר שווי המשקל עליו הוא נשען, מערכת יחסים ארוכה יכולה לרדת לטמיון באחת, ומאמצים אדירים דרושים כדי לתקן ולהחזיר למערכת את האמון, האווירה הטובה ושיווי המשקל הדרוש לתפקודה.

אמרה אינדיאנית אומרת ש- 2 דברים אי אפשר לעצור: החץ ממעופו ומילה שיצאה מהפה. יש להניח שהיום אותם אינדיאנים
היו מוסיפים גם שאי אפשר לעצור מייל שנלחץ עליו "שלח", טיוויט שצוייץ, סטטוס שהועלה בפייסבוק, או ידיעה שנשלחה לעיתון.
עובדים הם חלק מהארגון, הצלחתם היא הצלחתו וכישלונם הוא כישלונו. אם הפרסום בתקשורת מעליב צד כלשהו בארגון, פוגע באינטגריטי שלו, בכבודו ומבייש אותו כלפי הלקוחות / ספקים שלו, ההשפעה של אותה פגיעה חוזרת אל כל הארגון, וכמובן גם אל הנהלתו. זה הפן האחד של הפגיעה – ביחסי הארגון, עובדיו והנהלתו כלפי חוץ – אל מול לקוחותיו, הקולגות שלו, ספקיו וכדומה אשר אמונם באותו ארגון יתערער.

הפן השני החשוב לא פחות שנפגע כאשר נוצרים קונפליקטים אשר לא מטופלים ברגישות, הוא היחסים הפנימיים בין הסקטורים שבתוך הארגון הנמצאים בחילוקי דעות או עימות. יחסים  כאלה, במיוחד כאשר הם לא נעצרים בזמן, מעכירים את האווירה, מקשים בתפקוד היום יומי, ומובילים לשרשרת של התנהגויות לא רצויות.
כאשר האווירה אינה נעימה ושמחת העשייה יורדת, היא מחלחלת בכל שרשרת הניהול והעובדים. במצבים כאלו הסיכוי להיעדרויות מהעבודה גדל, הסיכוי לטעויות אנוש  ולתאונות עבודה (בגלל חוסר ריכוז וכו') ועוד עולה.
במקביל לירידת האמון, הנאמנות של העובדים למקום עבודתם יורדת ואיתה המוטיבציה שלהם לעשייה. כאשר אדם לא מזדהה עם הארגון בו הוא עובד, יש להניח שתפוקתו לא תהייה המיטבית וכאמור גם לא האיכותית ביותר.
לכן, התנהלות מושכלת בתוך ארגון בין כל הדרגים, היא תמיד של win-win. ולהיפך – יש לזכור שבוץ שנזרק על צד אחד, תמיד נופלים גם רסיסים ממנו על מי שעומד בסביבה.
כאשר העובדים מרוצים, מרגישים בגב החזק של הנהלה שתומכת בהם, נותנת בהם אמון ומחזקת אותם, ההתנהגות החוזרת שלהם בעבודה מסורה, אחראית ומתוך שמחת עשייה, תחזור אל ההנהלה בצורה מתגמלת.
זה לא אומר שלא נוצרים קונפליקטים, שאין בעיות שדורשות יד נוקשה יותר או צעדים חריפים יותר, אולם אלו צריכים להנקט תמיד מתוך מתן כבוד הדדי והזדמנות הוגנת ומחשבה על הארגון כמקשה אחת.

מאת: איתן מאירי, פסיכולוג ארגוני.

הספר המגיפה השקטה במקומות העבודה עוסק בהרחבה בנושא התעמרות בעבודה על כל היבטיו.

לכתבה בנושא הצעת החוק למניעת התעמרות בעבודה.

ככל שבאמצעי המדיה השונים אנו עדים לתקשורת מתלהמת ואגרסיבית, (המובילה רק לעוד יותר אגרסיביות…) כך גובר הרצון לראות תקשורת אחרת, תקשורת אסרטיבית.

מהי אסרטיביות? לפי מילון אוקספורד, זוהי "היכולת לבטא את דעתך ורגשותיך בבהירות ובנחישות, כך שאנשים יקשיבו לך ויעשו את מה שאתה רוצה" אבל, אסרטיביות היא הרבה יותר מזה, היא דרך חיים ותפיסת עולם. מתקשר אסרטיבי ישיג יותר ובפחות מאמץ. באדם אסרטיבי יש שילוב נכון של נוכחות, ביטחון עצמי וכבוד לזולת.

ניתן, באופן פשטני, להבחין בין 3 סוגי תקשורת:
תקשורת פסיבית: האדם שמשתמש בתקשורת פסיבית, אינו מאמין כי הוא חשוב, ושלדעותיו ולשאיפותיו יש מקום, והוא מבטל את רצונו בפני רצונם של אחרים.
תקשורת אגרסיבית: זוהי צורת תקשורת שתלטנית, כוחנית, ראיה של "שלי-שלי, ושלך גם שלי", האחר אינו ראוי להתחשבות ומותר לרמוס אותו.
תקשורת אסרטיבית: היא תקשורת בה יש מקום גם לי וגם לך. מתקשר אסרטיבי אינו חי בתחושה שהחיים זה "משחק סכום אפס". כלומר, אם אני זוכה, השני צריך להפסיד ולהיפך, אלא הוא חי בידיעה שניתן להגיע על פי רב למצבים בהם שני הצדדים ממשים את צרכיהם.

הכושר להתנהל ולהתבטא באופן אסרטיבי מממש את היכולת לקיים קשרים מסוג של "מנצח-מנצח" (win-win), וכנאמר במקורותינו: "זה נהנה וזה אינו חסר".
אנו מאמינים כי לשם תקשורת אסרטיבית אוטנטית המתקשר צריך:

* תקשורת טובה קודם כל עם עצמו
* לדעת לקיים "הקשבה פעילה"
* לאבחן נכון את המציאות
* לשפר את יכולת ההכלה האישית
* להפנים כל מה שחשוב לו באמת
* לפתח בטחון עצמי ודימוי עצמי חיובי

אין אדם, בכל תחום ותפקיד, שלא יכול לצאת נשכר ולשפר את איכות קשריו עם הסובבים אותו – בן/בת זוג, ילדים, חברים, ממונים, ספקים ועוד כתוצאה מלמידת נושא התקשורת האסרטיבית ועל כן אנו משלבים אותו בפעילותינו. העבודה על התקשורת האסרטיבית הינה בכמה מישורים. המישור הראשון הוא הוורבלי: התכנים הנאמרים, איכות הקול, שימוש בשיפוטיות, שתיקות והקשבה.
המישור השני הלא פחות חשוב של התקשורת, הוא התקשורת הלא מילולית: השימוש בשפת הגוף, קשר עיין, הופעה חיצונית ועוד.
אסרטיביות היא לא בהכרח תכונה מולדת (למרות שהשמועה אומרת שפעם במחלקת יולדות של בי"ח מאיר מצאו תינוק אחד כזה…), אולם היא ללא ספק תכונה נלמדת ואפילו בקלות מפתיעה! השילוב של מודעות, פיתוח אישי, למידה, תרגול ושכלול, יכול להוביל כל אחד מאיתנו לרמות תקשורת שיאפשרו לו להשיג הרבה יותר במינימום עימותים, בלי "אנרגיות שליליות" ובלי שחיקה.